Die CFO-Agenda: 6 Tipps für die digitale Transformation im Finanzbereich

An der digitalen Transformation kommt kein CFO vorbei. 

Für unser CFO- Playbook 2024 gaben 72 Prozent der Führungskräfte in Deutschland an, dass sie derzeit mindestens einen Geschäftsbereich digital transformieren. In anderen europäischen Ländern sah diese Zahl ähnlich aus.

Grund genug für uns, tiefer in die Thematik mit einer Reihe von kommenden Webinaren einzusteigen. Das erste dieser Art fand bereits statt:

Ross Latta, Mitbegründer, CEO und CFO von Macrofin, gab uns die besten Tipps zur Vorbereitung auf neue Unternehmensprozesse. Oliver Wimshurst, FinOps Lead bei RORA, erklärte uns, wie Technologie die Rolle des Finanzteams verändert. Und Faith Metobo, Senior Finance Manager bei Blinkist, gab uns einen Fahrplan an die Hand, um innerhalb der digitalen Transformation von A nach B zu kommen.

Sie haben die Veranstaltung verpasst? Kein Problem. Nachfolgend teilen wir die wichtigsten Erkenntnisse mit Ihnen teilen.

Agile und anpassungsfähige Finanzteams (und Tools)

Was ein Finanzteam erfolgreich macht, ist in jedem Unternehmen anders. Das regulatorische Umfeld, das Geschäftsmodell, die Marktdynamik und die individuellen finanziellen Herausforderungen und Chancen spielen eine Rolle.

Ross zufolge sind diejenigen erfolgreich, die nicht versuchen, die Technologie der Zukunft und ihre Auswirkungen zu antizipieren, sondern sich darauf konzentrieren, für kontinuierliche Verbesserungen und Veränderungen offenzubleiben. 

Ein Verständnis für die Unterschiede zwischen verschiedenen Sektoren und die Fähigkeit, Strategien anzupassen, machen eine erfolgreiche Führungskraft im Finanzbereich aus. Dementsprechend ist es laut Faith ebenso wichtig, dass CFOs wissen, dass „jede Lösung datengetrieben, kundenorientiert, agil und skalierbar, nahtlos integrierbar und auf Cybersicherheit und Compliance ausgerichtet sein muss“.

Oliver hingegen warnt vor Stagnation.

Aber wie kann man in der Finanzabteilung Raum schaffen, um überhaupt die Zeit und Muße zu haben, über Transformation nachzudenken? Oliver empfiehlt offene Kommunikation und Zusammenarbeit, während Ross meint, dass starke Führungskräfte die Neugier der Mitarbeiter:innen hinsichtlich der Frage wecken müssen, wie sich Prozesse verbessern lassen. 

Gemeinschaftsgefühl ist das Stichwort – denn auch für Finanzteams wird ein geteiltes Problem zu einem halbierten Problem. Faith plädiert dafür, Zeit in der Gegenwart zu opfern, um Probleme zu lösen, die in der Zukunft Zeit sparen. 

Den Schwung der digitalen Transformation aufrechterhalten

Ross gibt zu bedenken, dass CFOs oft weniger Erfahrung im Management digitaler Transformationsprojekte als IT-Führungskräfte haben und diese möglicherweise zugunsten dessen aufschieben, was in ihrer Komfortzone liegt.

Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass der Erfolg davon abhängt, ob man das richtige Team hat und dieses ausreichend unterstützt. Führungskräfte sind verantwortlich dafür, ihre Teams mit der richtigen Unterstützung und einer engagierten Führungspersönlichkeit in die Lage zu versetzen, die Sache voranzubringen.

Überdies hilft eine sorgfältige Planung der Roadmap, um mögliche Herausforderungen und Hindernisse zu vermeiden. Das eigene Vorgehen sollte sorgfältig geplant werden, um sich nicht von Verkaufsargumenten der unterschiedlichen Softwareanbieter blenden zu lassen. Dokumentieren Sie Ihre Anforderungen, bevor Sie Tools evaluieren. Seien Sie sich über die gewünschten Transformationseffekte im Klaren, setzen Sie Prioritäten und konzentrieren Sie sich auf diese. 

James Keating, CMO bei Pleo und Moderator des Webinars, stimmt Ross zu, dass es entscheidend ist, eine solide Grundlage zu schaffen und einen Plan und eine Strategie zu haben.

Aber haben Finanzteams angesichts des zunehmenden Drucks, unter dem sie stehen, wirklich den Spielraum, Innovationen voranzutreiben? 

Das vielleicht häufigste Hindernis: Zeit und Kosten. Auch Oliver erlebt immer wieder, dass Entscheidungsträger:innen an den Kosten einer Modernisierung hängen bleiben. Dabei ist die digitale Transformation kein reiner Kostenfaktor, sondern eine Investition in die Zukunft des Unternehmens.

3. Finanzteams zukunftsorientiert weiterentwickeln

Im Finanzwesen geht es nicht mehr nur darum, Budgets auszugleichen. Wir erleben eine deutliche Verschiebung: Die Finanzleitung entwickelt sich weiter und traditionelle Compliance- und Buchhaltungstätigkeiten weichen proaktiven Beratertätigkeiten.

Sinnvolle Gespräche über Themen wie das Verhältnis von Ausgaben zu Pipeline, Amortisationszeiten, Strategien zur Umsatzgenerierung und Technologieinvestitionen bedeuten, dass die Entscheidungsfindung über Abteilungsgrenzen hinweg gemeinschaftlicher und wertvoller wird.

Das Ziel ist es, den Schwung 2024 und darüber hinaus aufrechtzuerhalten. Wobei es natürlich genügend Unternehmen gibt, die erst noch in Schwung kommen müssen. 

Ross sagt: „Das Ziel ist es, das Finanzteam dazu zu bringen, mehr Wert für das Unternehmen zu schaffen“. Aber dafür braucht es nicht nur die richtigen Technologien, sondern auch eine unterstützende und effektive Geschäftsführung.

Ebenso wichtig sind für Faith die Zusammenarbeit, die kontinuierliche Verbesserung und die Einbindung des Finanzteams in die verschiedenen Abteilungen, damit Finanzmitarbeitende die richtigen Fragen stellen können.

Hauptsächlich ist es die Technologie, die die Rolle des Finanzteams verändert. Früher erhielt Oliver Schuhkartons voller Quittungen, die er durchsehen und einzeln in Excel eingeben musste.

„Wir befinden uns an diesem wunderbaren Übergang, an dem die einfachsten Aufgaben automatisiert werden und das Finanzteam die großartige Gelegenheit erhält, sich mehr zum Geschäftspartner zu entwickeln.“

Das Finanzteam ist eine privilegierte Schnittstelle zwischen den Datenquellen des gesamten Unternehmens. Und so beliefert Oliver das Marketingteam oft mit Metriken und stellt Fragen zu bestimmten Zahlen oder Strategien, um für das Unternehmen mehr Cashflow zu generieren.

4. Start- und Zielpunkte finden

Es ist gut, einen Ausgangspunkt zu haben. Noch besser ist es, ein Ziel zu haben.

Für Faith beginnt alles mit einer Bestandsaufnahme: Man hat einen Punkt A und macht sich einen klaren Plan, wie man zu Punkt B kommt, indem man mit Buchhalter:innen spricht, über Knackpunkte diskutiert und letztlich genau weiß, wo man hin will.

Manche Unternehmen gehen überstürzt an die Auswahl der Anbieter heran, um die Implementierung zu beschleunigen. Aber die Vorbereitung auf das neue System benötigt Zeit.

Ross empfiehlt folgende Checkliste:

1. Vorbereitung: Ziehen Sie Expert:innen hinzu, um alle wesentlichen Prozesse abzubilden und alle wesentlichen Probleme zu identifizieren. Ihr Ziel sollte es sein, einen guten Überblick über die potenziellen Vorteile einer neuen Software zu erhalten und sicherzugehen, dass sie alle ihre Probleme auch bewältigen kann. 
2. Fahrplanerstellung: Unabhängig davon, ob Sie sich auf einen Börsengang vorbereiten, ein neues Abrechnungsverfahren einführen oder wachsen möchten, ist es wichtig, zu wissen, warum neue Prozesse notwendig sind.
3. Teameinbindung: Sie können Schluckauf beim Einführen neuer Prozesse vermeiden, indem Sie sicherstellen, dass Ihr Team über alle notwendigen Ressourcen verfügt und genügend Zeit und Kapazität für die Umstellungen erhält.
4. Kontinuierlicher Support: Um den größtmöglichen Nutzen aus einer Software zu ziehen, ist es ebenso wichtig, vorauszuplanen. Erweitern Sie die Roadmap für die Zukunft kontinuierlich und stellen Sie sicher, dass die Software weitere Integrationen zulässt, damit Sie Ihren Technologie-Stack stetig weiterentwickeln können. 

5. Wachstum und finanzielle Stabilität ausbalancieren, um widerstandsfähig zu bleiben

Aus unserem CFO-Playbook wissen wir, dass der Schlüssel zu stabilem Wachstum ein Balanceakt ist, bei dem Wachstum ein Ziel, Stabilität aber der Kern ist. Aber wie können Führungskräfte ihre Teams und Kunden dabei unterstützen, das richtige Gleichgewicht zu finden? 

Es gilt realistisch zu bleiben, meint Faith: „Was sind die aktuellen Trends? Funktionieren unsere Ausgaben so, wie wir es uns gedacht hatten? Warum nicht? Finanzteams sollten in der Lage sein, diese Fragen zu beantworten und hochgesteckten Businesszielen, die richtige Grundlage zu geben.“

‘Mitarbeiter:innen müssen wissen, was in den verschiedenen Teams, in der Budgetverteilung und in der Organisation als Ganzes vor sich geht, damit sie schnell reagieren können. 

Speziell in Zeiten der Unsicherheit ist es nicht immer einfach, alles richtigzumachen. 

Ross spricht aus persönlicher Erfahrung und versucht, unflexible Kostenverpflichtungen so weit wie möglich zu vermeiden. Er sagt: „Kurzfristig muss man vielleicht höhere monatliche Gebühren zahlen, aber dafür kann man sich schneller umorientieren. Geraten Sie unter Kostendruck stehen, bleiben Sie flexibel, Ihre Kostenbasis schnell zu reduzieren.“ 

Er fügt hinzu: „Prüfen Sie den Business Case für jede neue fixe Ausgabe sehr genau. Und hinterfragen Sie den potenziellen Nutzen, bevor Sie sich auf Fixkosten für die Einführung eines neuen Systems oder die Einstellung von mehr Personal einlassen.“ 

Für Oliver ist die Fähigkeit, flexibel zu sein, ein großer Wettbewerbsvorteil – speziell in Start-ups. 

6. Spesen von Ausgaben unterscheiden und beide unter Kontrolle behalten

Fast die Hälfte der europäischen Unternehmen gibt an, dass Spesen und Ausgaben unterschiedliche Dinge sind … Aber nur 27 Prozent nutzen Spesen- und Ausgabenrichtlinien, um sie zu unterscheiden.

Oliver glaubt, dass es sich dabei um ein Kommunikationsproblem handelt. Er glaubt, dass „Mitarbeitende die Finanzabteilung immer als steifen Anzugträger sehen, der in einer Ecke sitzt und für die Leute nicht erreichbar ist. Ich finde das sehr ärgerlich, denn eine meiner Lieblingsbeschäftigungen ist es, neue Leute zu treffen und mit ihnen zu reden. Also würde ich mir wünschen, dass der Rest des Unternehmens zu mir kommt und mich nach dem Unterschied zwischen Spesen und anderen Ausgaben fragt.“ 

Die besten Finanzteams sind diejenigen, die bereit sind, sich vor das gesamte Unternehmen zu stellen und Gespräche zu führen. Deshalb ist es Olivers Hauptanliegen, das Finanzteam erreichbar zu machen. 

Kommunikation ist eben eine zweigleisige Angelegenheit. Faith teilt ihrem Team die Kostenstellen klar mit, um ihnen zu helfen, ihre Ausgaben zu verwalten: „Kleine Dinge können sich zu großen auftürmen, wenn man sie nicht im Auge behält. Wir haben verschiedene Ausgabenkategorien für kleinere Dinge, aber wir überwachen größere Dinge wie Budgets viel detaillierter.“ 

Und natürlich ist die Zentralisierung der Ausgaben in einem System mit konsistenter Berichterstattung, Segmentierung, korrekten Tags und gut durchdachten Buchungscodes Ross' Geheimrezept, um das eine vom anderen zu unterscheiden. 

Puh! Da haben Sie es. Herauszufinden, wo man mit der digitalen Transformation beginnen soll, ist eine Herausforderung, der man sich stellen sollte. Ob es darum geht, den Weg von A nach B zu planen, einen Vorsprung zu gewinnen und die digitale Dynamik aufrechtzuerhalten oder das Finanzteam zukunftsorientiert weiterzuentwickeln – die digitale Transformation bringt positive Veränderungen für jeden Teil des Unternehmens mit sich. 

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