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La plupart des actions et missions de la DAF en PME tournent autour du pilotage de la performance financière. Au cœur des processus de gestion et de l’analyse des risques, le DAF occupe la position idéale pour structurer l’information financière et devenir un réel business partner des dirigeants. Les enjeux stratégiques sont nombreux, pérennité de l’entreprise, compétitivité vis-à-vis de la concurrence, gestion de la croissance, etc. Découvrez les piliers d’une performance financière visible et sous contrôle ainsi que les outils pour y parvenir.

1 - Performance financière : le DAF au cœur du processus stratégique

Les circuits de décision sont courts dans les petites et moyennes entreprises. Aussi, le DAF occupe une place de choix pour aider les dirigeants dans leur pilotage financier et opérationnel.

1.1 - La direction financière de PME : une tour de contrôle des flux financiers et de l’analyse des risques

La gestion opérationnelle du business occupe la majeure partie du temps des dirigeants en PME. Ils ont donc besoin de se reposer sur un bras droit, le DAF, réel business partner, pour l’ensemble du pilotage économique. Le directeur ou responsable financier d’une telle entreprise se situe au cœur des processus tant opérationnels que financiers.

Grâce à une communication simple et rapide avec les managers des différents services, le DAF maîtrise aisément les flux et les process. C’est souvent lui qui pilote également la gestion des risques. Garant d’un bon contrôle interne, il optimise la circulation de l’information et s’assure de la fiabilité des données de base, points essentiels à ses analyses et préconisations.

1.2 - Les enjeux du pilotage de la performance financière pour une PME

La performance financière regroupe l’ensemble des facteurs essentiels à surveiller, tant pour la survie de l’activité que pour sa croissance sereine. En ce sens, elle fait partie de toute bonne stratégie d’entreprise. En effet, pour piloter, prendre des décisions éclairées et rectifier si nécessaire, les dirigeants doivent disposer d’indicateurs clés pertinents pour leur activité, régulièrement mis à jour et calculés à partir d’informations fiables.

Aussi, le DAF, en plus de détenir des compétences financières incontournables à son métier, doit se montrer bon communicant. Il a tout intérêt à structurer son pilotage de la performance financière avec des outils aux technologies actuelles, pour un maximum d’automatisation, de rapidité et de fiabilité.

2 - Les piliers d’une bonne performance financière en PME

La performance financière ne se mesure évidemment pas dans un seul ratio. Plusieurs indicateurs clés participent à la mesure de l’efficience économique d’une PME, son évolution dans le temps, l’atteinte des objectifs ainsi que sa comparaison avec son secteur d’activité. Ces KPI englobent à la fois la rentabilité et la structure financière des entreprises.

2.1 - Pilotage de la performance financière : les facteurs essentiels du compte de résultat

Quel que soit le secteur d’activité, certains soldes intermédiaires de gestion ainsi que l’approche du point mort sont essentiels au suivi de la performance de l’entreprise.

a - Le chiffre d’affaires, la marge sur coûts variables et le point mort : les bases de l’analyse de la rentabilité

Évidemment, le niveau de ventes ne suffit pas. Il demeure toutefois un indicateur fort, notamment au regard de son évolution dans le temps, de l’atteinte des objectifs ainsi que des parts de marché de l’entreprise.

Plus que la marge brute, la marge bénéficiaire doit s’analyser à partir de la marge sur coûts variables (MCV). En effet, en partant des coûts fixes incontournables, vous déterminez le niveau de MCV minimale pour atteindre le point mort. Avec le taux de MCV sur chiffre d‘affaires, vous connaissez alors, toutes choses égales par ailleurs, le montant des ventes à réaliser.

Ces fondamentaux se déclinent plus finement grâce à la comptabilité analytique. Vous pouvez même étudier la MCV produit par produit, à partir de la détermination des prix de revient. Cette démarche conduit à éradiquer les articles dont la MCV est négative. Elle permet de prendre des dispositions pour augmenter les prix de vente ou pour réduire les coûts de production.

b - L’EBITDA et la capacité d’autofinancement (CAF)

L’EBITDA donne une information pertinente sur la performance économique de l’entreprise avant de tenir compte des aspects financiers et fiscaux ainsi que des amortissements et provisions. Il représente donc le cash flow potentiel que l’entreprise dégage au niveau de l’exploitation (si toutes les créances et dettes sont honorées).

Quant à la capacité d’autofinancement, c’est un ratio plus complet, car il intègre les données des résultats financiers et exceptionnels, à l’exception des opérations sur les immobilisations (plus et moins values). En revanche, les postes dits calculés, comme les amortissements et les provisions en sont également exclus.

2.2 - Les postes et indicateurs clés à surveiller au niveau du bilan

La performance de l’entreprise ne se lit pas que sur son compte de résultat. La comptabilité comporte deux axes. Le bilan présente aussi de la pertinence en la matière. En effet, un mauvais pilotage financier de la structure bilancielle peut handicaper la rentabilité. Il peut conduire à un niveau de charges financières insupportable pour l'entreprise. Il peut également mettre la croissance en berne, du fait par exemple de l’absence d’investissements dans des actifs de production, faute de financement.

a - La cohérence de la structure financière et des financements : les ratios clés

Parmi les indicateurs phares à surveiller comme le lait sur le feu, citons le ratio de liquidité générale. Il mesure la capacité à assumer ses dettes à court terme. Il correspond à l’actif circulant rapporté au passif circulant. Si le ratio ne dépasse pas le chiffre de 1, l’entreprise doit utiliser des actifs de haut de bilan pour rembourser ses dettes court terme.

Le taux d’endettement et le ratio d’autonomie financière servent à évaluer le niveau de dépendance de l’entreprise vis-à-vis des banques et des fournisseurs. Généralement, la banque, pour accepter de financer un projet d’investissement, recherche un ratio d’endettement de 80 % maximum. Ceci correspond donc à 20 % de capitaux propres par rapport au total du bilan.

b - Le pilotage de la trésorerie et du BFR

La performance de la structure financière se surveille aussi au travers d’indicateurs comptables comme le fonds de roulement (FDR) et le besoin en fonds de roulement (BFR). L’amélioration des capitaux permanents, le pilotage des stocks et des créances clients et les délais fournisseurs, ce sont autant de leviers pour maximiser la trésorerie. Si les pistes internes ne suffisent pas, le DAF anticipe. Il recherche un financement externe afin de maintenir les équilibres financiers indispensables à l’exploitation.

3 - Visibilité et contrôle de la performance en entreprise : les clés pour y parvenir

Comment mettre en place les outils, les indicateurs et la bonne organisation pour le suivi de la performance ? Voici nos recommandations pour l’équipe finance d’une entreprise du type PME.

3.1 - Définir et suivre les indicateurs de performance clés pertinents pour l’activité

En liaison avec la stratégie définie par la PME, le DAF pilote la détermination des indicateurs tant financiers qu’opérationnels. Généralement chargé de la gestion des risques, il intègre aussi les KPI indispensables à ce suivi. Tous ces ratios doivent parler aux dirigeants, investisseurs, banquiers et managers des différents services. De préférence, le DAF choisit des indicateurs utilisés dans son secteur d’activité. Ceci facilite en outre le benchmark. Tout ratio comme tout objectif se veut SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et défini dans le temps).

3.2 - Disposer de données de gestion fiables et exploitables avec un outil BI

Déterminer les indicateurs c’est bien. Encore faut-il disposer d’une data pertinente et aisément attaquable. En effet, mesurer la performance de l’entreprise suppose un travail périodique de compilation et de structuration de données issues de sources variées. Or, la quantité de travail ne cesse de s’accroître. Le temps pour décider devient toujours plus court. Ne sous-estimez pas l’automatisation qu’apportent les outils de Business Intelligence. Le DAF intervient aussi en amont des processus. Il veille à disposer de données fiables (gestion des référentiels, workflows, contrôle interne, etc.).

3.3 - Mettre en place des prévisions budgétaires et de trésorerie ainsi qu’un plan de financement

Le suivi budgétaire participe largement à mettre sous contrôle la performance financière d’une PME. Le budget aide à l'évaluation périodique de l’atteinte des objectifs. Il sert à la mesure de l’impact financier des retards éventuels. C’est probablement le point sur lequel une équipe finance, même restreinte, doit mettre l’accent. Le budget n’est pas une information financière pour le banquier et qui se range dans un tiroir dès le mois de janvier.

3.4 - Construire un reporting efficace, synthétique et percutant

Les indicateurs pertinents définis, les situations comptables établies rapidement, le budget mensualisé validé, vient le temps d’informer. C’est l’objectif du reporting. En soignant chaque tableau de bord, financier comme opérationnel, le DAF facilite la communication sur la performance financière. Pour intéresser et alerter de façon efficace, il utilise une datavisualisation de qualité. Cette tâche suppose d’expliquer, de former et de tester. Selon les questionnements et retours, il ajuste la présentation des résultats, voire les indicateurs.

3.5 - Analyser et commenter la performance financière de l’entreprise, puis proposer des actions correctives

Le rôle du DAF en matière de performance d’entreprise ne s’arrête pas à l’évaluation et à la diffusion du reporting financier. En tant que business partner des dirigeants, il propose, suite à ses analyses des résultats, des actions pour améliorer la rentabilité.

3.6 - Challenger et associer les managers pour améliorer la performance de l’entreprise

Les commentaires du DAF se basent non seulement sur sa connaissance personnelle de l’entreprise, mais aussi sur ses échanges avec les autres services. Ce travail de communication permet de mieux cerner les causes de dysfonctionnements ou de marges bénéficiaires insuffisantes par exemple. Il sert également à étayer des études ou projections financières. Il conduit à challenger les managers des différents services, par rapport aux objectifs fixés en accord avec la direction générale.

La performance financière, un processus au cœur de la stratégie en PME

C’est naturellement au DAF qu’il revient de suivre cette performance. Pour maximiser les résultats de ce travail essentiel à la survie et à la croissance de l’entreprise, il doit donc s’organiser et disposer des bons outils

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