DAF en PME : Comment piloter la stratégie de croissance de l’entreprise ?

La vie de l’entreprise est rarement un long fleuve tranquille. Quand les crises économiques ou financières s’ajoutent, mener sa barque peut relever d’un vrai challenge. Encore faut-il avoir défini le port à atteindre, même en période de gros temps.

Le directeur financier de PME se trouve au milieu du gué en tant que business partner des dirigeants. Quelle stratégie de croissance retenir et dans quelle situation ? Quels sont les freins classiques contre lesquels lutter et quels leviers actionner pour réussir son développement ?

Cet article apporte des éclairages sur tous ces points cruciaux pour le pilotage stratégique.

1 - Les types de croissance envisageables pour une PME

Quel que soit le type de croissance que privilégient les dirigeants d’une PME, l’objectif majeur reste la pérennité de l’entreprise. Voici les différentes stratégies envisageables, internes comme externes ainsi que la définition de la matrice d’Ansoff qui permet de les classer.

1.1 - Comment définir une stratégie de croissance ?

Ce type de stratégie fait partie de la stratégie générale de chaque entreprise. Plusieurs chemins existent pour dégager suffisamment de bénéfices afin d’investir, de rembourser ses dettes et de rémunérer les actionnaires, donc le capital.

En fonction des étapes de développement de la société, la croissance prend des formes différentes. À la création, elle se résume souvent dans le déploiement d'actions commerciales pour augmenter les ventes et acquérir des parts de marché. Ensuite, la stratégie de croissance vise la rentabilité.

1.2 - La matrice d’Ansoff : un classement synthétique des stratégies de croissance

Igor Ansoff est un consultant en stratégie d’entreprise qui a donné son nom à une matrice afin de classer les stratégies de croissance. Ce schéma, très utilisé en marketing, permet de croiser les produits existants ou à venir et les marchés occupés ou à conquérir. Il comprend quatre axes :

• pénétration ou consolidation d’un marché existant avec des produits actuels ;
• acquisition de nouveaux marchés avec l'offre de produits actuelle de l’entreprise ;
• introduction de nouveaux produits sur les marchés existants ;
• diversification, soit création de nouveaux produits pour de nouveaux marchés.

1.3 - Stratégies de croissance organique ou interne à l’entreprise

Ce type de stratégie consiste à asseoir le développement et la pérennité de l’entreprise sur ses ressources internes. Plusieurs axes sont envisageables, tout comme dans la matrice d’Ansoff. On parle souvent de croissance organique. Ce sont des choix qui peuvent prendre plus ou moins de temps. Par exemple, une stratégie de boostrapping signifie que l’entreprise croît uniquement sur ses ressources financières propres, sans recourir à l’endettement.

Voici différentes stratégies de croissance organique :

• augmenter les parts de marché actuelles, donc au détriment des concurrents ;
• accroître la valeur apportée aux clients sur les produits ou services existants en les améliorant (actions commerciales du type up-selling) ;
• compléter son offre commerciale en développant des produits complémentaires (stratégie de cross-selling) ;
• se diversifier en ajoutant des activités ou de nouveaux produits au sein de l’entreprise, au-delà de son cœur de métier (recours à la R&D éventuellement).

1.4 - Stratégies de croissance externe à l’entreprise

D’autres solutions permettent de mener à bien la croissance des entreprises. Elles présentent l’avantage d’accélérer réellement le développement par rapport aux stratégies de croissance interne.

Accessibles aussi aux PME, les stratégies de croissance externe consistent toutes à regrouper des activités ou des sociétés existantes. Ce type d’opérations prend la forme d’une fusion, d’une acquisition ou d’une prise de participation. Ce sont toutefois des stratégies qui exigent un niveau d‘investissement financier immédiat important. Elles peuvent conduire à diluer le capital. En effet, elles font parfois entrer de nouveaux actionnaires dans l’entreprise.

Parmi les différentes stratégies de croissance externe, les entreprises peuvent opter pour :

• une croissance horizontale, soit le rachat d’une société concurrente ;
• une croissance verticale avec l’intégration d’un partenaire client ou fournisseur ;
• une croissance externe avec de la diversification dans des activités nouvelles (croissance dite conglomérale).
  

2 - Réussir sa stratégie de croissance : dépasser les freins classiques connus en entreprise

Nous vous présentons les situations qui peuvent mettre en péril la croissance et qui exigent de se reposer la question de sa stratégie ou des moyens à déployer pour l’atteindre.

2.1 - Perdre sa position de leader par manque d’innovation ou d’adaptation au marché

Être leader sur un marché comporte des avantages, mais ne doit pas conduire à se reposer sur ses lauriers. L’entrepreneur qui ne remet pas sa stratégie en cause dans ce contexte peut se faire dépasser par ses concurrents. Les autres entreprises qui œuvrent dans le même domaine ou avec des produits similaires, visent aussi la place de numéro un. La veille concurrentielle, voilà un processus qui s’impose également aux meilleurs.

2.2 - Diversifier ses produits, services ou marchés en abandonnant son cœur de métier

Les entreprises qui optent pour une stratégie de croissance du type diversification doivent prendre garde à leur cœur de métier. En se séparant trop vite d’un modèle de business 

qui a fait leur succès, elles peuvent mettre en péril toute l’organisation, voire sa pérennité. Pourtant, leur force réside dans leur cœur de métier. Mieux vaut s’appuyer dessus pour grandir, surtout si les produits ou services offerts aux clients ne sont pas en fin de vie.

2.3 - Mal gérer le projet de croissance sur le plan du pilotage financier

Toute stratégie de croissance doit s’accompagner d’un bon suivi financier, adapté à la phase de développement de l’entreprise. En son absence, le risque de voir le projet capoter avant d’arriver à son terme est réel.

2.3.1 - Méconnaître les KPI phares et les métriques du secteur d’activité

Les entreprises qui ne prennent pas le temps de mettre en place des indicateurs de gestion vont à l’échec. Même au démarrage où la croissance du chiffre d’affaires reste la priorité, suivez certains ratios si vous souhaitez mesurer l’atteinte des objectifs. C’est également important de se comparer. C’est tout l’intérêt des métriques. Par exemple, un SaaS qui veut évaluer sa LTV/CAC, soit le retour sur investissement de ses dépenses d’acquisition client, compare son ratio à ce qui se pratique dans son secteur.

2.3.2 - Omettre de suivre le retour sur investissement de ses dépenses marketing (ROI)

Au lancement d’une entreprise, les dirigeants optent pour des objectifs stratégiques qui se focalisent d’abord sur les ventes. Réussir une implantation commerciale ou accroître la clientèle physique ou en ligne suppose de dépenser avant de vendre. Toutefois, les entreprises qui ne suivent pas le ROI des dépenses sur le plan marketing ou commercial risquent d’aller à l’échec.

Reprenons le cas du SaaS et du ratio LTV/CAC. Ce KPI mesure le rapport entre les revenus totaux que génère en moyenne un client et les coûts engagés pour convertir un prospect en client. Si le SaaS n’analyse pas cet indicateur, il peut s’épuiser inutilement dans des dépenses trop élevées ou inefficaces.

2.3.3 - Sous-estimer le frein que constitue l’insuffisance de cash pour la croissance

De la même manière, le manque de suivi de la trésorerie peut contrecarrer les projets de toute croissance. Sans argent, aucune entreprise ne peut survivre longtemps. C’est donc essentiel de mesurer son cash runway ou piste de trésorerie. C’est le nombre de mois que la structure peut perdurer avec le cash dont elle dispose.

2.4 - Présenter des ressources humaines inadaptées ou insuffisantes

Votre analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) met en évidence des opportunités de croissance au vu de l’environnement externe et de la concurrence ? Toutefois, sans les bonnes ressources internes, votre entreprise ne peut grandir. Ceci implique de disposer des compétences adéquates ou de parvenir à les recruter ! C’est d’autant plus vrai pour une stratégie de croissance interne qui repose sur la recherche et développement afin de créer de nouveaux produits par exemple.

3 - Les leviers du DAF pour déployer une stratégie de croissance équilibrée

En tant que DAF d’une PME, c'est votre rôle d'épauler les dirigeants dans l’identification des opportunités et dans le choix de la stratégie de croissance, externe, interne ou mixte. En outre, vous détenez les clés pour structurer le suivi financier indispensable au pilotage des projets stratégiques.

3.1 - Le business plan, un outil stratégique pour une réflexion structurée

L’un des outils incontournables en matière de stratégie, c’est le business plan, y compris pour les petites et moyennes entreprises. C’est une démarche complète et structurée pour mener la réflexion et l’analyse de projets stratégiques. Le DAF occupe la place idéale pour piloter sa construction, tout en associant les managers des différents services. Étude de marché, définition de la clientèle cible, matrice SWOT, plans d’action, tableau de financement, résultat et bilan prévisionnels, voilà autant d’étapes pour vérifier la faisabilité d’un projet de croissance.

3.2 - Une politique de financement cohérente et adaptée au développement de l’entreprise

La direction financière de l’entreprise occupe une position idéale pour la recherche des ressources financières les plus judicieuses pour soutenir la stratégie de croissance retenue. C’est d‘ailleurs un des axes de travail de tout business plan. Les banques refusent les prêts ou les associés rejettent l’augmentation de capital ? Le DAF revoit le projet. La progression du chiffre d'affaires dépasse les objectifs et entraîne une forte hausse des créances clients et du BFR ? Le DAF recherche des solutions de financement pour accompagner le développement.

3.3 - Des outils de pilotage financier pour un maximum de contrôle et de visibilité

C’est évidemment au DAF de la PME qu’il revient de mettre sous contrôle les indicateurs les plus appropriés au contexte et à l’activité. Sans outils de pilotage de la performance financière, c’est compliqué de surveiller le bon déroulement de projets stratégiques.

Les directions financières des entreprises prennent en charge la mise en place de solutions du type business intelligence, data management ou contrôle interne notamment. Ces processus présentent plusieurs avantages :

• structuration, fiabilisation et sécurisation des données ;
• automatisation des reportings ;
• diffusion et mise sous contrôle de l’information facilitées par la datavisualisation.

Quelle que soit la stratégie retenue pour leur croissance, les entreprises sont confrontées ensuite au suivi de la performance et des actions prévues dans leurs projets. Les DAF se situent au cœur de ce processus en PME. Parmi les éléments à surveiller, Pleo leur offre une solution complète pour le pilotage des dépenses professionnelles. Cartes d’entreprises, notes de frais automatisées, remboursements, factures fournisseurs, nous mettons tout sous contrôle pour le maximum de visibilité. Commencez votre essai gratuit en quelques clics !